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　　华为的文化就是自上而下、自下而上的群体奋斗的文化，华为的成功，就是华为人坚持以客户为中心，以奋斗者为本，持续奋斗的结果。
 

　　——任正非

 

　　我是在2000年开始关注华为公司的，创办优普后，有意识地模仿了华为公司的管理模式，并持续关注学习其成功经验，与我们在发展过程中遇到的困难与问题进行对照反省。
 

　　——詹伟

 

　　华为创立35年，通过“人本+知本+资本”价值的充分释放，绽放出最宝贵的“知识创造力+技术创新力”，启迪了无数的中国企业家，而优普董事长詹伟就是其中的一员。在他的倡导下，优普人学习华为的风气日盛，树立起了“做水处理行业的华为”的信念。
 

　　配置好“三驾马车” —— 学习如何在不确定的市场中动态发展
 

　　几年来，受新冠疫情影响，国内水处理设备市场受到了不小的冲击。各地管控措施严密，项目进度遇阻，业务难以推进，市场出现了巨大的波动。
 

　　市场动、我就动！
 

　　学习华为经验，詹总在规划《2021-2030优普十年战略》时，决心放弃之前只以自己的产品技术为中心的思想，转而将注意力聚焦于客户需要什么、我们能够提供什么上。这套新战略在优普内部全面导入了“以客户为中心”的企业发展观，改组管理架构，合理排兵布阵，让每个岗位都因为客户创造价值而存在，使一切行动围绕着客户的变化而变化，达成使客户最为满意的结果。
 

　　尤其是优浦水务营销中心，为加快推广国内用户升级换代第三代PTFE MBR膜，尽早摆脱目前污水处理核心技术部件被进口产品“卡脖子”的局面，詹总借鉴华为“大平台管理”组织原则，结合企业实际，巧妙运用管理手段，建立起了一套以促进项目签约为主轴，以培育渠道和强化支持为两翼的“三驾马车”式的营销团队架构。同时，他还亲自兼任营销中心总经理，直管销售一部和二部，此举立竿见影，迅速稳定了营销队伍心态，顺应了市场及业务发展的需要。
 

　　这套新的营销组织体制，旨在集中一切优势资源于重点项目，促进签约成功率，明确了一定要达成战略核心目标的坚定决心。为此，詹总在营销中心会议上反复提醒大家，须以战略落地为本、务实高效地开展工作：在战略展开阶段，营销任务要层层落实到各个部门；在战略执行阶段，聚焦重点，强化一切有利于签单的动作，让销售一线心无旁骛地全力争取客户信任；在战略评估阶段，完善月会、季会、半年、年度工作会议制度，通过对工作成效的及时评估，不断完善营销基础流程，引入并实施积分管理制度，实现管理效率上的迭代进步。
 

　　销售一部部门经理李继，是一位善于培养新人和激发团队士气的营销干材，他的工作思路是从设计院方向入手，大力挖掘项目需求。为此，他打破了业务人员各自为战、方向散乱的销售模式，将销售人员组合为许多个业务小队，每队2-3人，各队分别紧盯大项目分散的客户线，队与队之间频繁分享更新信息流，确保对销售线索和动态变化的高效反应。
 

　　狼群之中，头狼是整个团队的主心骨；在销售一部之中，李经理就是一线销售人员的带头人！在平时工作中，他还经常为部门员工加油打气：“好业绩都是靠沟通争取来的，干销售的人内心得强大、底气要足，要相信理性的客户一定会选择优秀的产品”，一番话说的斩钉截铁，让大家无不斗志昂扬：“华为是中国企业的骄傲，为了签单可以克服常人难以想象的挑战，我们优普人一样也能做到！”
 

　　耐心培育渠道 —— 学习在广阔的市场中彼此成就
 

　　众所周知，华为始终坚守着“不造车”，不与下游企业挣利的底线。不仅如此，华为还积极帮助合作伙伴取得革新与进步，积极为他们培训技术力量，这不仅表现出任正非博大的商业胸怀，还闪耀着中华民族特有的智慧之光。这让詹总深受启发，将“渠道战略”纳为公司发展的“一翼”，携手同样遭受新冠疫情冲击的贸易伙伴共渡难关。
 

　　十七年前，大学刚毕业就加入优普的喻继波，因绩效突出曾被外派至上海拓展市场，对公司的贡献可谓功勋卓著，积累了非常丰富的销售管理经验。此次架构调整，詹总果断拍板将他调整为营销中心总经理助理，由他来把控“渠道”拓展方向，精准实现公司战略一翼“新双轮驱动”的目标。
 

　　对于如何与渠道客户打好交道，喻总认为首先应该做到头脑清醒：“目前，优普已具备了水处理全产业链产品的研发、制造、服务能力，并且拳头产品第三代PTFE-MBR膜日渐成熟，已经可与进口产品一争高下，可是面对时代大潮，任何企业都无法独善其身。只有整个行业都得到了健康的发展，优浦水务才能发展的更好、更持久，优普品牌才会成为配得上国内一线品牌的赞誉。”
 

　　过去，优浦水务一直坚持着“终端+渠道”双轮驱动的营销战略，这是一套适合To B端销售且易管理的营销流程。随着时代发展，只依靠自身力量的发展模式正在被逐渐被边缘化，互利共赢不仅是世界发展的必然趋势，也是企业壮大的格局所在。此刻，当谈到下一步的工作思路时，喻总将优普的新营销模式概括为“终端(设计院)+渠道”方针，即“设计院”也可被视为终端的一员，不必刻意区分与用户之间的差别。二十一世纪是一个社会资源大协作的时代，在此项目中的用户，同时可能是彼项目中的设计单位，更可能是下一个项目的投资方之一，只要能实现利润最大化，角色互换或协同转化将成为每个市场主体的常态，因此优浦水务将不再固守客户分类的死板方法，而是要与时俱进，适时融入到新的时代特征中去。
 

　　开启管理变革 —— 学习视用户体验为企业的发展之本
 

　　华为对不断提升用户体验的愿望举世公认！
 

　　同样，当很多人还在忧虑何时走出新冠疫情阴霾时，詹总已将目光越过时空的界线，看到了公司发展真正的隐忧——如何在制度上确保不断提升用户体验！因此，他将“强化产品支持”定义为公司战略的“第二翼”，并以此为抓手，确保优普全体员工的协作和服务意识。
 

　　制造型企业在管理上，往往受困于营销部门与研发、生产、后勤等部门之间的低效沟通、资源空耗，而华为在项目签约前特意设置了“联合创新”阶段，目的是方便客户直接与后台部门一起优化设计方案，既有效提升了内部协作的效率，又大大减少了管理成本和人力资源的浪费，可以说起到了一石二鸟的作用。
 

　　受此启发，詹总果断将原工程中心总监杨刚先生调任为营销中心副总经理，让这位行业公认的“技术工程大咖”直接参与销售，掌舵优普“强化产品支持”战略目标的成功实现。
 

　　杨总是一位个性沉稳、安静务实的领导。他的话不多，可是每句话都透露出对技术和生产部门的真实情况了然于胸。就任后的他在做工作部署时，反复讲到要抓住三个方面开展工作：一是紧扣产品核心价值，依据真实的应用数据，重点介绍优普第三代PTFE-MBR膜的性能优势与高可靠性，参与市场推广；二是配合销售一线挖掘销售线索，通过对应用场景的技术分析，预判同行业客户的需求共性；三是复盘成交数据，为产品的迭代升级创造契机。
 

　　同时，杨总还一再强调，应重视沟通环节。特别是非一线销售员工从挖掘需求线索开始，就应该主动与销售部门保持常态化的信息交流。特别是价格谈判环节，后台支持部门会起到四两拨千斤的作用，比如：客户在选择供应商时，往往只侧重于比较产品的绝对价格，这种做法肯定是不理性的，此时技术部门可以协助销售一线与其交流，站在使用者的立场上分析方案利弊，有利于供需双方跳出“只看价格、不看品质”的谈判误区，回归到真正为客户创造价值的目标上来。
 

　　优普对客户体验的重视从未敢松懈，未来仍会将客户利益放到最高位置上！目前，优普超纯水产品累计用户已超过数万家，遍布于全国各地，每当客户遇到与水处理相关的疑难问题时，第一个想要联系的一定是优普派驻当地的售后服务工程师，这一点近二十年来从未改变，说明优普与客户之间早就已经密不可分，不仅仅是合作伙伴，更类似于朋友和联盟的关系。
 

　　学习不是口号，而是为了取得切实的进步。市场竞争是残酷的，民营企业的进步要历经生存期、发展期、成熟期等不同发展阶段，已进入高速发展期的优普，正面临着企业文化与制度建设、组织变革与流程管理、价值创造与价值分配等诸多方面的压力与挑战，优普人将不忘初心，坚守信念，脚踏实地朝着目标一步步的前进，总有一天会登上成功的彼岸。
 

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