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　　日前，环境商会联合和君咨询发布《环境专精特新领跑企业发展报告（2024）》，以期通过展示这一群体发展现状和思考，推动专精特新企业成长，同时为更多中小环境企业提供参考样本、发展范式，促进产业发展。
 

　　报告分为引言、环境小巨人企业整体特征、环境专精特新领跑企业发展综述、环境专精特新领跑企业发展分析四部分。即日起，公众号将陆续发布报告主要内容，敬请关注。本文将重点综述环境专精特新领跑企业发展情况。
 

　　本报告对58家领跑企业各项数据指标开展了全面分析，并对其中部分代表企业进行了实地走访调研，与企业高层就企业发展现状、未来发展展望、当前主要挑战等问题进行了深入交流。从这些领跑企业身上观察到，环境小巨人企业发展具有一般做法和普遍规律，同时了解到环境小巨人企业当下的普遍关切和未来发展预期。
 

　　01
 

　　通过对比分析和走访调研，我们发现具备以下4个特征的企业在面对日益严酷的竞争环境时，似乎更具竞争优势。
 

　　追求精益化管理运营，追求极致的企业
 

　　大多数环境小巨人企业营收规模在一亿到十几亿，处于企业发展爬坡过坎的关键时期，尤其是面对不是十分乐观的外部环境时，企业和企业家往往将绝大多数精力投入到了业务方面，而忽视了内部管理。
 

　　然而在走访调研的企业中，发展较为出色的企业无一不是对内部管理给予与业务同等重视，这些企业的领头人更多讲述的是内部管理而非业务，讲述企业如何在管理方面精益求精，如何降本、提质、增效，如何打破旧有常规、追求管理运营极致。
 

　　进而，这些企业形成了管理与业务相得益彰、相互促进、相辅相成的良好状态，企业日常运营处于一种“岁月静好”的舒适状态。
 

　　中建环能对追求极致做出了自己的诠释。一直以来，基于磁分离技术开发和衍生的水处理系列产品都是中建环能最主要的收入来源，是公司的核心竞争力。随着该技术的不断成熟和产品生命周期的演进，公司进一步发展也面临挑战。在这样的背景下，中建环能正在努力打造新的核心竞争力，即打造从研发端到销售端的精益化管理运营能力。
 

　　对于大多数技术导向型的制造业企业来说，相较于成熟产品，新产品开发过程中最大的困难来自于研发、生产、销售三个环节的自说自话、无法协调一致。在企业初创开发首个产品的时候，往往是创业者作为首席科学家，靠一己之力打通了上述三个环节，实现了从技术到产品、从小试到量产销售的全过程。而当企业具备一定规模后，新的产品开发过程不可能再由老板亲自下场，就需要建立企业级的从研发到销售的转化机制，并不断以精益化的思想提升转化效率。这一过程十分困难，也是很多中小企业的寿命等同于产品寿命的重要原因之一。
 

　　为了打破这一“魔咒”，中建环能开展了一系列卓有成效的努力，例如明确以企业定位和市场产品为导向的应用型研发策略，建立设计与制造、生产与计划的协同机制，打造公司职能管理及核心业务全覆盖的总部级数据数字化共享平台等。
 

　　其中最为亮眼的当数建立设计与制造、生产与计划的协同机制。每年年初，中建环能都会以产品为单元，将同一产品的研发、生产和销售团队组织到一起，开展为期两个月的年度计划制定工作。这项工作的目标，并不是停留在简单的三个环节要做什么、谁来负责的工作计划这么简单，而是要细化到生产BOM的精细化程度，以真正实现三个环节的打通。这种追求极致的精益化管理运营方式，让中建环能得以规划未来更多的新产品。
 

　　在这样的核心能力加持下，公司新产品SDDR污泥低温干化设备实现了快速迭代升级和量产销售，2023年该产品销售收入同比增长35.7%，为各业务之首。更多新的产品，也已经进入到公司这一“新产品标准化生产流程”之中。
 

　　鉴于绝大多数环境小巨人企业都属于制造型企业或有制造业务，中建环能这样追求精益化管理运营、追求极致的做法值得大家学习借鉴。
 

　　重视研发投入及效率，创新驱动的企业
 

　　分析领跑企业数据，业务增长(无论是营业收入增长还是净利润增长)速度与研发投入强度呈正相关关系，即研发投入强度越强，业务增长越快。这样的数据再次印证了作为技术导向型的企业群体，“一份技术投入就意味着一份收获”这一简单朴实的道理。
 

　　埃睿迪是领跑企业中研发投入强度领先的企业之一。近年来，埃睿迪专注于环保水务智能化，持续不断在数字孪生、人工智能、大数据、物联网、智能硬件等领域进行研发投入，打造了中国敏捷化数字孪生平台iReadyInsights。近三年，埃睿迪研发投入保持持续增长，且各年研发投入强度均保持在20%左右的高位，而作为回报，其营业收入3年复合增长率接近20%，净利润复合增长率更是超过了30%。同时2022年，埃睿迪经营性现金流净值实现由负转正；2023年，在受外部环境影响应收账款大幅增长的不利因素下，经营性现金流净值仍保持2022年水平。各项指标均表明，在持续不断的高强度有效研发投入下，埃睿迪正在享受创新驱动所带来的红利。
 

　　作为企业，研发投入并不是一味的越高越好，方向不明的盲目投入只会将企业带入另一个深渊，只有讲求投入产出比的有效研发投入和持续成果产出，才能为企业发展添砖加瓦。
 

　　在研发效率方面，禾信仪器做了很好的示范。禾信仪器以质谱仪为核心产品，聚焦于PM2.5、VOCs和O3监测。近年来，公司围绕丰富产品线、拓宽产品应用场景、满足客户多样需求不断加大研发投入力度，近3年平均研发投入强度17.6%，研发人员占比均超过20%。与此同时，公司研发产出也成效明显，多项关键技术取得重要突破，已基本实现技术路线全覆盖，近3年研发人员人均拥有授权专利数量持续走高，在领跑企业中连续三年均保持较为领先水平，2023年达到8.6件/人。不仅如此，在2023年度报告中，禾信仪器更是表明：由于研发投入较大，对公司整体经营业绩产生了影响，但目前公司已基本实现技术路线全覆盖、产品线亦已基本齐备，后续研发投入占比预计可逐步减少，将有效改善公司经营业绩。其对研发投入及效率的理解程度可见一斑。
 

　　综上所述，创新驱动是环境小巨人企业持续健康发展的必要条件。但创新驱动不意味着盲目投入，建立以市场为导向的、平衡短期经营和中长期发展的、时刻关注研发效率的系统化研发管理体系才是创新驱动的核心所在。
 

　　专注“大市场”的“小领域”，深耕细作的企业
 

　　通过数据对比分析发现，对于环境小巨人企业，业务增长速度与所开展业务的聚焦程度基本呈正相关关系，即业务越聚焦，业务增长越快。
 

　　领跑企业大多数营业收入在几亿到十几亿的规模，各项资源相对有限，只有将有限的资源做聚焦投入，企业才能获得较为良好的增长回报，这也是大多数领跑企业的选择。而在资源有限的情况下仍将资源分散投入，则必将事倍功半。当然，只从事一项业务也并非好事，尽管资源足够聚焦，但抵御外部风险的能力也会相应减弱。
 

　　清研环境是专注于“小领域”的代表之一。清研环境是一家专注于快速生化污水处理技术研发和应用的“小”企业，2023年营业收入1.4亿元，但在这样的环境下，仍取得同比增长27.2%的卓越成绩，净利润更是实现71.9%的增速。
 

　　清研环境的业务足够“小”，目前只有一项主力产品，即RPIR技术，但其按照“工艺包定制化、核心装备标准化”的思路，不断扩展出针对不同客户需求和应用场景的工艺包和装备，基本覆盖了污废水处理的各类应用场景这一“大市场”。而随着RPIR技术的日益成熟，清研环境又逐步推出了限氧RPIR技术和T-Bic技术，在快速生化污水处理这一个“小领域”不断开展技术深耕。2023年，清研环境研发投入强度10%，且连续多年保持增长。
 

　　在深耕技术的同时，清研环境在市场方面也在深耕，在北京、河南、云南等区域组建了市场开发团队，扎根区域市场。
 

　　与清研环境类似，景津装备、金科环境、嘉戎技术等企业也都在各自的“小领域”中不断深耕。
 

　　由此可见，专注“大市场”的“小领域”背后，需要的是在技术、市场等各个方面不断深耕细作。
 

　　重视人才激励与发展，上下同欲的企业
 

　　据统计，58家领跑企业中有47家已经开展不同范围的员工股权激励计划，占比超过8成。劲旅环境在2022年上市之前，就实施了公司核心员工股权激励计划，并在上市之后第一时间启动了公司全面的管理变革，对公司业务发展与组织管理体系、人才激励与人才发展机制等进行了系统性优化升级。
 

　　变革过程总是伴随着痛苦，尤其是这样全面的系统改革，必然会涉及诸多原有规则的打破和原有习惯的改变，也必然会涉及一部分人个人利益的得与失，要想在变革过程中既坚持改革方向目标又不对业务造成过大冲击，难度可想而知。
 

　　改革过程中，正是股权激励的对象们，发挥了关键作用，站在公司利益大局的视角上扮演了改革的拥护者、问题的解决者、新政的实践者和业务的稳定者的重要角色。组织变革必然带来流程重构，而相较于部门、人员的变化，流程重构，尤其是将其固化到IT系统中是一个复杂且漫长的过程。在这期间，劲旅环境相关部门的中层干部本着“有一个问题解决一个问题、有十个问题那就解决十个”的决心带领大家不厌其烦的一个流程一个流程制定过渡期解决方案，高层领导也发挥“不怕麻烦、认真负责”的精神时刻给予流程变革工作最高优先级，而基层员工则展现了“拥护改革、积极参与”的态度。最终，在上下一心的共同努力下，改革得以顺利推进，同时业务保持平稳开展。
 

　　在改革中，劲旅环境始终关注自身人才体系建设，升级了员工的激励与约束体系，将每一位员工的个人利益与公司整体目标和各项业务的经营密切绑定；同时打造了线上线下相结合的人才培养与发展体系，以内外部相结合的方式为员工发展赋能、让员工的能力有所提升。
 

　　正是劲旅环境对人才激励与发展的重视带来了上下同欲的公司氛围，保障了这次管理变革的顺利推进，而劲旅环境也在2023年收获了改革的成果。尽管2023年是环卫市场的“小年”，劲旅环境仍然取得了营业收入同比增长15.3%、净利润同比增长4.9%的不俗业绩，涨幅均名列环卫行业头部企业前茅。
 

　　02
 

　　企业当前业务，最关注什么？
 

　　在走访调研中，也就企业当下面临的实际问题向被调研企业做了征集，总结起来主要集中于以下3个方面。
 

　　应收账款控制
 

　　不仅是直接面向地方政府的头部企业，由于产业链的传导，应收账款问题也是领跑企业当下普遍最为关注的难题。2023年，领跑企业平均应收账款5.5亿元，占平均营业收入比例接近6成，同比增长11.9%，超过7成的领跑企业应收账款同比增长，这是一个十分危险的信号。
 

　　针对如何防范应收账款高企风险，各家企业也给出了答案，总结如下：
 

　　求质量而非规模。当下企业发展已经过了求规模跨越式发展的阶段，应该更加注重质量优先。这种“质量”是全方位的，客户质量、产品质量、管理质量，通过质量优先构筑企业利润水平的护城河才是良性发展之路。
 

　　严选行业和客户。对于服务工业领域的企业来说，所服务的行业和客户的发展状况至关重要，即使是轻资产的产品销售和服务业务，也要像重资产的投资业务一样严把入口端，把风险化解在前端。
 

　　加强催收和清欠。无论如何，全公司把应收账款的催收清欠工作作为生命线来对待还是最有效的手段，毕竟这才是解决燃眉之急直截了当的方法。
 

　　民企政策落地
 

　　近期，国家出台了诸如《关于规范实施政府和社会资本合作新机制的指导意见》《基础设施和公用事业特许经营管理办法》等一系列重磅政策，对鼓励民营经济参与投资释放了一系列利好。
 

　　在政策出台后，领跑企业中的大多数民营企业普遍关心的还是政策落地问题。关于这一问题，很多企业也有清醒的认知：关心政策是一个方面，但更重要的，还是做好企业自己的事情，遵循技术升级、产品升级、管理升级的企业基本发展逻辑才是行稳致远的不变真理。
 

　　国企改革创新
 

　　领跑企业中的国有企业则把关心的焦点放在了国企改革和机制创新方面，期望抓住国企改革契机，释放组织活力，强化在这个白热化竞争的市场中的竞争能力。
 

　　在这一方面，很多企业的做法值得借鉴：
 

　　实施股权激励，捆绑核心利益。抓住企业引战投、混改、IPO等各种证券化契机，实施核心员工持股计划，把核心员工的利益和企业利益捆绑在一起，也让员工能够享受到企业发展的红利，形成正向循环，是释放组织活力的最为有效的手段。
 

　　建立两个循环，体现价值导向。在管理机制变革中，企业应关注两个循环的建立：一是建立从企业价值到部门价值到岗位价值的逐级分解、逐级支撑循环，从公司到岗位都要明确“为何而存在”的核心命题；二是建立从发展战略到经营计划到绩效考核的逐级分解、逐级支撑循环，把公司关注点和个人关注点挂起钩来。通过建立两个循环，才能将提质增效落到实处。
 

　　关注人才发展，实现人才驱动。即使是技术驱动的企业说到底也是人才驱动，因此企业应该时刻审视各项规则是否有利于人才的吸引、发展和挽留，这也是国企改革中三项制度改革相关政策要求的核心目标之一。
 

　　03
 

　　企业未来发展，普遍关注什么？
 

　　在走访调研过程中，企业未来发展所关注的核心问题也是我们关注的核心问题之一，在这一问题上，我们总结出了各家企业普遍关注的3个方面。
 

　　效率化：多维降本提质，推动企业运营效率提升
 

　　降本增效是领跑企业在未来发展方面普遍最为关注的关键词，很多领跑企业都把降本增效摆在企业发展的关键位置。而如何降本增效，各家企业则给出了不同的答案。
 

　　从生产入手。除前文提到的中建环能，天瑞仪器也选择从生产环节入手，通过完善和提高生产工艺环节加强精细化的生产体系建设，有效控制生产成本；雪浪环境也表示要以完善绩效激励机制为抓手，持续推进精益生产，进一步提升市场竞争力，实现降本增效目标。
 

　　从供应链入手。盛剑环境基于自身业务特点，选择从供应链入手开展降本增效工作。公司制定了严格的供应商甄选、考核和淘汰制度，基于定制化的客户需求，建立了与自身经营模式相适应的供应链管理体系。一方面，与核心材料及组件供应商等建立长期战略合作关系，建立共赢机制，降低供应链成本；另一方面，深入了解供应商的响应能力，制定有效采购计划，降低与供应商合作的时间成本和沟通成本，提升公司生产整体效率。
 

　　从服务入手。碧兴物联作为一家从事智慧监测业务和公共安全大数据服务的公司，针对经营规模不断扩大、产品和服务不断细化的发展趋势，建立了一套“全流程跟踪、全过程留痕、全方位溯源”的服务管理体系，从人、机、料、法、环和测等六个方面对远程巡检、现场维护、质量控制、数据审核、应急监测、预警预报和污染溯源等服务内容相关环节做了程序控制，确保产品及服务标准化。
 

　　从管理入手。除前文所述劲旅环境，京源环保也将降本增效的重点放在了管理方面。2023年，公司进一步整合优化各项流程制度，提升组织能力与运营效率，持续推进OKR、卓越绩效管理模式，确保管理流程化、规范化、系统化，为建设高效运营的企业奠定了基础。
 

　　数字化：拥抱数字浪潮，推动业务和管理双转型
 

　　与环境产业主价值链企业纷纷开启了数字化转型之路同步，作为产业链配套服务环节的环境小巨人企业，尤其是领跑企业也在积极拥抱数字化，把数字化作为业务转型、管理升级的重要手段。
 

　　数字化业务。领跑企业中有多家以数字化、智能化为主要业务的企业，例如威派格、埃睿迪、山科智能、和达科技、碧兴物联等。除上述企业外，华骐环保也开发了“魔方智水”系列技术产品，并在2023年实现搭载智能控制系统，辅助运维控制决策，使运营效率及运营稳定性得到显著提升。力合科技基于自身监测仪器开发了环境空气智慧监管平台，推出了大气污染成因分析、大气污染防治、颗粒物污染来源解析、光化学污染来源解析、交通源专项监测解决方案。
 

　　业务数字化。艾可蓝基于自身业务需要，将围绕高性能智算和智慧+打造和完善供应链平台、智算资源平台和科技平台作为公司未来发展重点之一。公司通过线上线下相辅助、软硬件相结合的方式，推动供应链业务稳步发展；推进算力集群管理平台的开发及应用，提升细分领域垂直化服务能力，适度适时介入训练及推理算力集群布置，打造智算资源平台；以数据和智能为要素，打造智慧+场景的服务能力。
 

　　管理数字化。楚环科技推进信息协同平台建设，提升公司数字化管理水平，从战略层面和业务职能层面切入，推进信息化建设，通过费用控制、生产成本管理、技术研发管理、人力资源管理，实现数字化驱动管理的效能提升。元琛科技则将数字化作为公司核心竞争力之一，通过中台+各大信息系统，等信息化措施，覆盖公司各个业务领域、各个关键环节，实现管理现代化、营运正规化、运作精细化，助力集团实现高质量发展，带动上下游企业实现数智化转型发展。
 

　　国际化：把握历史机遇，面向新市场寻找新发展
 

　　随着国内环境产业发展阶段的转段，业内企业近年来也在纷纷寻求新的业务发展机会，资金密集型、投资运营型头部企业纷纷把眼光投向了新能源领域，围绕传统的光伏、风电以及新兴的储能、氢能等赛道展开了一系列布局。而对于处于价值链配套服务环节的环境小巨人企业来说，很多企业把眼光望向了海外，纷纷开启新一轮的国际化之路。当然，基于业务特点和企业发展阶段的不同，各企业国际化的路径和发展阶段也不尽相同。
 

　　东南亚市场是最热门的海外市场之一，美埃科技就把国际化目标选定了东南亚，其在年报中披露：公司加速布局东南亚等海外市场，进入核心国际客户供应链，已经通过了多个国际著名厂商的合格供应商认证。
 

　　也有一部分企业凭借其技术优势，把目标放在了欧美市场。嘉戎技术在其年报中披露：2023年，公司加快海外市场的开拓，通过对境外公司业务整合和业务优化，提高公司的海外市场销售能力，实现海外营业收入占比3.4%，同比增加0.2个百分点。未来，公司将积极拓展海外市场，整合国际优势资源，通过设立德国、美国境外子公司、参股境外公司，招募海外销售代表等方式，加强合作与推广，将特种膜分离组件产品、成套膜分离装备销售到海外市场，提高境外业务收入，为公司进一步打开新的业务空间，实现业务双循环，成为公司新的利润增长点。同时，公司持续推动人才国际化战略，吸引欧美优秀人才和合作伙伴加入，帮助公司在欧美地区开展业务，同时为公司引进创新的技术或产品，提升公司的核心竞争力。
 

　　也有少数全球开花的企业。赛恩斯以塞尔维亚、澳大利亚子公司为支点，积极开拓周边市场；2023年，在蒙古市场取得突破，重点实现了澳大利亚诺顿一期项目的成功验收以及项目后续的持续运营服务落地、刚果金卡莫阿冶炼厂项目所有设备成功交货，海外累计完成签单增幅达到51%。
 

　　也有一部分企业刚刚开始拓展海外业务。中兰环保计划下一步在深挖国内市场的同时，加大面向东南亚市场的开拓力度。金科环境已设立海外事业部及新加坡子公司，聘请国际团队，谋求资源共享、优势互补，正在积极探索海外市场发展机会。
 

　　金达莱表示将依托美国子公司，发挥试点项目的宣传及示范性作用，积极寻找合适的项目机遇，争取海外项目早日落地。天源环保也表示将适时开展海外垃圾焚烧发电项目的拓展，使其成为公司新的效益增长点。
 

　　但纵观领跑企业海外业务布局发现，领跑企业国际化之路还处于起步阶段，几乎所有企业的海外业务仅限于海外销售，即使有在海外设立分子公司的企业，海外机构也仅限于市场销售功能。我们相信，在领跑企业的发展壮大及国内市场进一步饱和的双向推动下，领跑企业，甚至更多环境小巨人企业的国际化之路都将越走越远。
 

　　原标题：《环境专精特新领跑企业发展报告》-- 领跑企业发展综述